工程项目是施工企业生命之基，信誉之窗，效益之源。加强项目管理是企业管理的重中之重，也是永恒的主题。中铁十六局集团不断总结项目管理经验，坚持以诚信做项目，创建精品工程，促进了企业稳健发展。近几年来，他们在项目管理上有三句名言：第一句是：坚持以人为本，确保安全和质量。就是说，必须时刻把职工和企业的生命放在第一位；第二句是：树立企业形象，建造精品工程，创造出一流的社会信誉，提高知名度和美誉度；第三句话就是强化项目管理，实现经济效益最大化，通过狠抓项目“三大效益” （规模效益、边际效益、无形效益）、“六项指标”（劳务分包收益、物资设备采购收益、变更索赔收益、优化施工方案收益、管理费降低收益、工期提前收益），实现最佳经济效益。公司领导将这三句话作为企业经营理念。在这种经营理念的指导下，企业信誉、效益连年攀升。2008年承揽工程任务250亿元，完成施工总产值153.5亿元，实现利润3.2亿元。公司先后参建国内150多条铁路、80多条高等级公路、9大城市地铁，其中有186项工程项目被评为国家和省部级优质工程，9项荣获鲁班奖，9项荣获中国土木工程詹天佑大奖，有3项获国家科技进步一、二等奖。集团公司先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国优秀诚信企业”、“全国施工技术进步先进企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国思想政治工作优秀企业”等称号。多年来被北京市评为“北京市市级先进企业”、“重合同、守信用企业”、和 “AAA级信用企业”等。
    一、坚持以人为本，确保安全和质量。
    在项目施工中，质量是“根”，安全是“本”，安全质量如同企业、项目的生命。干好每一项工程，必须首先把握不出事，在安全质量上做到万无一失。通过不断的宣传、教育和灌输，“三句话”的经营理念已渗透到项目部管理的每一个环节，变成了集团公司上下实实在在的具体行动。
    首先，坚持新上项目合理投入。公司十分重视对新上项目的资源投入，严格实行“五个到位”、“四条标准”的做法。即： 生产要素配置到位、管理人员责任到位、工程量清单预算分割到位、项目管理的目标到位、资金物资保证到位;项目管理水平、技术力量、机械设备、自有资金要与工程需要相适应。创造了项目“十制管理”模式，即项目上场评审制、项目管理目标责任制、项目经理竞聘制、劳材机招标制、工序单价承包制、计价拨款集体决策制、成本分析定期制、工程完工及时清算、决算制、预算、财会人员委派制、变更索赔奖励制、项目管理绩效考核制。该《项目“十制管理”模式》和《施工项目规范管理》先后荣获中国铁道建筑总公司、铁道部企业管理现代化创新成果一等奖、国家级二等奖。
    其次，完善规章制度，狠抓贯彻落实。集团公司各级管理机构都相应成立了专门的安全质量管理部门，建立健全安全质量保证体系，坚持科学管理，落实规章制度，企业和各级项目经理部形成了一整套较完善的安全质量控制体系。如公司及项目部都制定有《安全生产管理办法》、《安全生产岗位责任制》、《安全质量事故处罚暂行办法》、《工程施工旁站监控试行办法》、《安全事故应急救援预案》、《安全标准工地考核办法》等一系列与施工生产配套的规章制度，狠抓落实，强化施工生产过程监控,及时消除事故隐患，并狠抓质量创优和安全质量标准工地建设，实行层层签订包保责任书，严肃考核奖罚兑现，做到一级对一级负责，不允许任何人当太平官，不允许任何人“旱劳保收”。在安全质量事故的处理上，实行当事人责任制与领导机关全员负责制相结合的问责制，项目部一旦出现安全质量问题，不但要严肃处理当事单位和当事人，上级领导机关全体人员也要负连带责任。集团公司明文规定，对事故单位死亡1人罚款200万元，死亡2人罚款300万元，死亡3人罚款500万元，死亡3至9人每增加1人罚款增加100万元。2005年以来，先后有27名安全质量问题责任人受到撤职降职处分，73人受到党纪政纪处分，31人受到通报批评，99人被罚款。同时对出现安全质量问题的子公司及集团公司两级机关全体人员，还要根据责任大小均被处以数额不等的罚款。
    再次，杜绝各种“偷工减料”，确保工程质量。一是杜绝思想上偷工减料。教育施工人员树立强烈的安全质量意识，始终把安全放在第一位，时刻把“三句话”牢记心中，杜绝为了挣钱忽视安全质量工作，带来的安全质量隐患；二是杜绝施工过程中的偷工减料。为避免一线的工人图省事、图方便，随意违章，建立和落实了“内部监理”制度，并做好交接班签字和施工队伍“早点名”制度，对违章作业和偷工减料现象加大处罚力度；三是杜绝技术上的偷工减料。要求严格按照施工组织设计进行施工，认真测算，严禁因技术规范导致安全措施不到位、不合理，行政领导瞎指挥、技术人员不负责现象的发生。
    二、重树企业形象，创建精品工程。
十六局强调，衡量项目搞得好差，不只以交钱多少、经济效益好差论英雄，而是把“名”，即项目的信誉放在第一位。要求项目高起点、高标准、高品质，建设一流的项目部。
    1．是建造高品质临建，树立项目形象。在临时工程建设上，按照“以绝对优势争第一”的要求，把临建工程当永久工程一样重视。如：他们承担的石太客运专线工程施工，要求打造石太线全路一流的文明工地。为此，投入260多万元，聘请北京园林工程有限公司对三个斜井工区生产、生活和办公区进行统一规划后，又聘请阳泉园林绿化局根据当地的气候条件对每个洞口进行了各有特色的绿化指导。在实施过程中，制定7日目标考核奖罚制度，按施工现场公园化的标准，对道路、料场、车间等地面进行硬化，道路两侧、库房门前安装照明路灯，管区进行绿化。为员工创造了舒适、优雅、和谐的生产生活环境，展现了十六局良好的企业精神面貌。铁道部领导捡查时给予了高度的称赞，许多单位前来参观学习。
    2、是坚持规范管理，体现项目管理高水平。集团公司统一编制印刷了一套《项目管理规范文件汇编》，下发各项目经理部贯彻执行，内容包括现场管理、财务管理、成本控制、班子建设、文明工地建设等。各项目部根据工程特点，都编制有关键工序的作业指导书，印发了《常用工种和特殊工种安全规程操作手册》，对作业工人进行先培训，后上岗，不合格的杜绝上岗，做到人人懂标准、讲标准、落实标准，从思想上、技术上、方法上解决怎么干、以什么标准干的问题。对内业资料设有专门的资料室，配齐资料柜、档案盒，并有专人负责管理。对施工日志和记录表的填写，力求内容齐全、规范、字迹工整、页面整洁，记录数据真实，并及时完善签证手续，形成项目管理规范化、制度化、标准化。
    3．是大力解决“短板”、培育“亮点”。在项目管理中，集团公司要求项目部人员既要有“绝对优势争第一”的决心、完善的管理制度、科学的管理思路，还要讲究工作方法。如在铁路工程施工中，按照“施工企业质量信誉评价考评细则”，以及业主在信誉评价中提出的问题和施工现场实际，按“木桶”原理，把业主检查评比不满意、扣分点的地方，当作“短板”，不惜一切代价解决好“短板”，坚持早解决早受益的思想。把“不出事、抓短板、创亮点、促进度”工作与信誉评价有机结合，创造了众多“亮点工程”，“亮点工作”。
    4．是建造精品工程，为企业添彩增光。在“确保工程质量、确保施工安全、确保施工进度”的基础上，按照高起点、高标准、高品质、争第一的工作思路，把项目施工管理水平提上一个新台阶。他们先后建成有世界第一商业运营示范线上海磁悬浮，世界同类工程中顶进距离最长、管径最大的西气东输穿黄（河）顶管工程，世界海拔最高的青海大阪山公路隧道，亚洲最高墩的铁路桥梁南昆线清水河大桥，亚洲第一山岭长隧兰新铁路复线乌鞘岭隧道，亚洲规模最大的地铁北京东直门站，以及我国第一座在城市繁华市区采用“浅埋暗挖法”施工的双层地铁车站西单站等工程项目。敢于承担高、大、精、尖、特项目，附加值高、技术含量高的项目，社会影响广的建设项目。推行“精细管理”与“精品工程”，以工程品牌赢得市场与信誉，实现名牌效应。
    5．是正确处理各方面关系，实现多方共赢。市场经济是竞争经济，也是“共生经济”、“双赢经济”。公司在总结项目管理中提出：“先让别人赢，我们才能赢”的经营理念。首先,坚持与业主和监理共赢。集团公司要求干一项工程就要树一个品牌，必须保证工程质量,消除质量隐患。只要是有利于确保工程质量，即使业主不给钱也要做好，让业主在工程质量、安全和进度等方满意，帮助业主和监理在质量、信誉、个人发展上取得政绩。业主、监理满意，自然就会公正对待施工单位，进而实现共赢。其次,坚持与员工共赢。员工是企业的主人，企业发展的成果理应由全体员工来分享，十六局把实现与员工共赢作为重中之重。集团公司提出：要么不当领导，要当就必须对员工负责。各级领导说话、办事要时刻想到群众，真心关爱员工，努力提高全体员工的思想、业务素质，让大家都能挣到钱。让大家都有工作干，都能把工作干好，帮助员工解决在工作生活中遇到的各种实际困难和问题，解决他们的后顾之优，多办实事、多做好事。集团公司还认真制定和落实了“三不让”政策，即不让一名员工家庭生活在最低保障线以下、不让一名员工子女上不起学、不让一名员工看不起病。目前，十六局集团已逐步形成领导关心员工，员工关心工作的良好局面。第三,坚持与分包队伍共赢。随着内部员工的老化与减少，外包队伍将逐步成为我们建筑施工企业劳动力的主要来源,外包队与我们企业的命运休戚相关，集团公司要求各项目部必须改变以包代管的现象,一定要把好选择队伍关，通过竞聘选择、公开招标等市场化手段，让真正有实力、讲诚信的外包队伍跟着共闯市场；要帮助、指导外包队伍降低成本,减少窝工、返工损失，降低材料价格，优化施工组织方案，抓好安全、质量和工程进度，使企业与外部包工队伍都能够增加收益。
    在共赢理念的指导下，集团公司在变更索赔方面取得了可喜成绩。四公司某高速公路项目原中标价1.48亿元，属最低价中标，降造率达42%。项目部从一上场起，就本着与业主、监理、设计、地方共赢的策略，积极主动开展变更索赔，原来预计亏损1600万元的工程变成了盈利工程。五公司某高速公路项目部靠诚信形象赢得业主信赖，只有7000多万元的项目，变更索赔2500多万元，上缴款700多万元。在共赢理念的指导下，2008年全集团公司变更索赔收益率达9.4%。
    三、优化施工方案，精心变更索赔。
    1．加强精细管理，提高经济效益。项目是效益之源、信誉之窗、人才之本。在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至陷入灭顶之灾。因此，项目一上场就必须树立强烈的成本意识，使大家明确成本就是自己口袋里的票子、项目的效益、企业的根基。要求做到：事前先算好成本、过程中控制成本、事后再盘算成本，制订周密细致的物资、材料采购方案，做到货比三家，坚持零星材料整批采购，压低采购价格。在项目管理中，推行生产经营主要指标与各级管理人员收入挂钩奖罚办法。把项目的安全质量、工期、上交款、变更索赔收益、劳务分包降低率、物资设备招标净节约率、优化施工组织设计收益率等15项主要经济指标，与项目部各级管理人员收入直接挂钩，细化责任目标，科学量化考核指标，制定具体的实施细则，认真进行考核兑现，激发了项目人员的工作积极性，增强了责任心。同时，推行项目“扁平化”管理模式，减少了管理环节，压缩了管理人员，降低了管理成本，创造了显著经济效益。
    2．科学优化施组，降低施工成本。把长大隧道施工作为主要研究课题。如石太客运专线施工，重点研究长大隧道通风排烟和膏溶角砾岩工程地质体开挖支护后变形规律，依靠科技加快进度，确保复杂地质地段的隧道施工质量，实现铁路运营后的免维修目标。针对国内首次遇到的膏溶角砾岩地质，项目部成立了科技攻关小组，多次邀请北京、上海、石家庄、成都等院校和科研机构的专家、教授到现场共同研究、优化施工方案，从最初的每天不到2m，到最高进尺6.10m，确保了膏溶角砾岩地质条件下的安全、快速施工，取得了较好的经济效益。
    3．精心搞变更，索赔有成效。实践中认识到，凡是项目取得较好效益的，无一不是变更索赔工作抓得好的。干活养队伍，变更索赔争效益，这是很多项目取得成功的经验总结。集团公司提出不会搞变更索赔的项目经理是不合格的项目经理，变更索赔是承包商确保工程质量、对业主负责并维护自身利益的重要手段。工程一中标就要认真领会设计意图，提出优化设计方案，做好出图前的工作，一是使工程数量足额进蓝图；二是吃透承包合同，找准变更突破口，合理合法地提出变更索赔理由；三是干好工程，在进度、安全、质量上让业主满意，为变更索赔创造好的前提；四是搞好各方关系，做好关键人物工作，为变更索赔减少人为的障碍；五是每个项目部都配备一名副总工程师专管变更索赔;六是以共赢理念抓变更索赔，各项工作落实到位。